31 maj 2016 | Skrivet av Gästbloggare - Susanne Meckbach
Arbetssituationen för svenska elitfotbollstränare är ofta komplex och innebär höga krav. För oerfarna tränare blir det egna tränarteamet direkt avgörande för hur de ska klara av sitt uppdrag.
I min avhandling, Mästarcoacherna. Att bli, vara och utvecklas som tränare inom svensk elitfotboll, har jag undersökt hur svenska herrelitfotbollstränare lär sig fotbollstränaryrket och hur de uppfattar yrkets arbetsförhållanden. I studien intervjuar jag tio huvudansvariga tränare för lag i allsvenskan och superettan.
Byggnadsställningar för varandra.
En slutats i studien är att det egna tränarteamet, framför allt för oerfarna tränare, blir direkt avgörande för hur de ska klara av sitt uppdrag. Här har tränaren tillgång till mer erfarna tränare som han kan utvecklas tillsammans med och dessa blir även betydelsefulla stöttespelare för att den oerfarne tränaren ska lyckas hantera den svåra uppgift som han ställs inför. Tränarna har ett nära samarbete och stödjer varandra inom flera områden. De delar på arbetsuppgifter och ansvarsområden, planerar och reflekterar tillsammans över vad de gör i arbetet och varför. Samarbetet mellan tränare har följaktligen betydelse för en ömsesidig kunskapsutveckling samtidigt som de kan träna sin förmåga att ta eget och gemensamt ansvar, kommunicera och lösa uppgifter tillsammans. Därtill kan tränare komplettera varandra och hitta vägar för att orka med arbetet, men samarbetet kan också skapa trygghet för dem. Dessutom fungerar tränarna som mentalt stöd för varandra eftersom de verkar i en dysfunktionell fotbollsfamilj, har diffusa krav på sig och en stressig arbetssituation att hantera. Man kan se det som att tränarna blir byggnadsställningar för varandra och tillsammans utgör de den kompetens som behövs för att leda laget mot framgång.
Tränarutbildningen - ett komplement till praktiken.
I avhandlingen beskriver jag även hur den svenska elitfotbollstränarutbilningen, UEFA Pro Diploma, påverkar tränarnas lärande, ett lärande som tränarna främt uppfattar sker i praktiken. Tränarna efterfrågar dessutom mer ledarskap, analys av fotbollsspelet och en närmare koppling till deras praktik i tränarutbildningen. Därtill upplever tränarna att de har mest svårigheter med ledarskapet såsom att meddela beslut till petade spelare och att vara en bra ledare för medarbetarna i staben. En av tränarna i studien berättar till exempel att den stab som han chefer över inkluderar femton personer (materialare, assisterande tränare, lagledare, läkare etc.). Det innebär att tränaren även inträder en chefsposition och att tränarskapet inom elitfotbollen rymmer fler arbetsuppgifter och fler människor att leda. Tränare behöver således förutom stor kunskap om fotboll och framför allt en taktisk förmåga - även pedagogiska kunskaper som en lärare, rådgivandes visdom som en psykolog och administrativ ledarskapskompetens som en företagsledare, vilket medför ett behov av att utbilda tränare i en mängd olika kunskapsområden. I min studie har jag visat att tränarteamet kan stödja tränares lärande, men också att tränarna efterfrågar att tränarutbildningen kan bistå deras lärande genom att fokusera mer på ledarskap och analys av fotbollsspelet. Utmaningen är att skapa en tränarutbildning som utgår från situationer som tränare upplever som autentiska i förhållande till sin egen vardagspraktik. Nedan kommer jag att föreslå några förslag på detta.
Praktiknära
Det är betydelsefullt att tränarutbildningen kopplas samman med tränares hemmamiljö så att de får möjlighet att tillämpa sin kunskap i praktiska situationer. Det skulle till exempel kunna innebära att tränare tilldelas olika uppgifter att öva på i sitt eget tränarteam. Man kan även ta hjälp av litteratur för att öka tränares medvetenhet om att teoretisk kunskap kan vara ett hjälpmedel vid problemlösning i praktiken. Därmed ges tränare möjlighet att öva på ett innehåll som presenteras under utbildningsdagar och därefter praktiseras i den unika lärandemiljö som tränarteamet utgör. Sammantaget kan dessa aspekter utöka tränares medvetenhet för tränarskapets komplexitet och hjälpa dem att bli bättre förberedda på att hantera olika situationer i sitt arbetsliv.
Att vara reflekterande praktiker.
En betydelsefull aspekt i tränarskapet är att tränarna ständigt ägnar sig åt att reflektera över vad de gör i arbetet och varför. Här kan tränarutbildningen få en betydelsefull funktion för att medvetandegöra tränare om reflektionens betydelse i tränarskapet, samt ge grunder för kritisk reflektion och de ställningstaganden som de behöver göra i tränarskapet. Ett exempel är att tränarutbildningen i olika situationer kan använda sig av realistiska och problematiska scenarier för att utmana tränares kritiska tankeförmåga. Tränarna kan även få i uppgift av tränarutbildningen att på egen hand och tillsammans med de andra tränarna i teamet reflektera kring sitt tränarskap och verksamheten i stort. Det innebär att ta in synpunkter från varandra, ändra sig utifrån feedback, utmana egna föreställningar och utsätta dem för granskning, samt lära sig av misslyckanden och använda dem som ögonöppnare för framtiden. Tränare kan pröva och ompröva, problematisera sysselsättningen så att arbetet inte blir ensidigt, men också hjälpa varandra att inse när det är dags att överge något som tidigare har (eller inte har) fungerat, samt hålla ut i beslut när det är nödvändigt.
Skriva dagbok.
Ett sätt att göra samtalen mellan tränarna mer systematiska är att tränarna skriver dagbok om olika situationer som de möter och därefter diskuterar dem tillsammans med andra tränare. En sådan uppgift skulle kunna presenteras i tränarutbildningen, vilket medför att den egna miljön blir ett praktiskt tillämpningsobjekt. Under utbildningsdagarna får tränare sedan läsa varandras anteckningar och därefter ge återkoppling och diskutera sina egna reaktioner på den. På så sätt får tränare öva på att precisera sina tankar för andra, men även för sig själva. Därmed blir tanken mer explicit hos tränarna, eftersom de hela tiden måste konfronteras med sina egna tankar och formuleringar och ett klargörande kan ske även för dem själva.
Mentorer.
Ett annat förslag är att använda mentorer i tränarutbildningen som dessutom sammankopplas med tränarnas hemmamiljö, t.ex. genom att de följer tränare under utbildningsdagarna, men också i deras verksamhet. Mentorn kan även få uppgiften att reflektera tillsammans med tränare, kring olika uppgifter, som de tilldelas genom tränarutbildningen, men också över deras egen hälsostatus och hjälpa dem att finna strategier för att undvika att drabbas av stressymptom. Att tränare får tillgång till mentorer skulle kunna ge dem ett extra bollplank att föra diskussioner med, något som jag tror är betydelsefullt för dem. Jag menar även att det är viktigt att tränare själva får ett stort talutrymme i tränarutbildningen och att de ges tid och möjlighet att reflektera tillsammans för att optimera deras lärande.
Om ni är intresserad av att läsa mer om min avhandling är den digitalt publicerad på http://hdl.handle.net/2077/41906.
Susanne Meckbach
Doktor i idrottsvetenskap med avhandling om svenska elitfotbollstränares tränarskap.
Spelförståelse på jobbet
Spelförståelse handlar om att förstå spelet på företaget eller i idrotten. Jag menar att det i vissa företag och lag finns faktorer som stör en hög prestation, välmående samt möjligheten att nå det resultat man vill uppnå.
(Dessa faktorer tar jag upp i nästa blogg)
Frågor, kunskap om och svar på frågor som ”Vilka ramar finns det”? ”Gäller ramarna”? ”Vad förväntar sig chefen av mig”? ”Vad är syftet(intentionen) med det vi håller på med”? med flera, är avgörande för en hög prestation och menar jag en av förutsättningarna för skapa vinnare. Det är alltså viktigt att förstå var företaget är på väg och vilka värderingar som styr för att ha en möjlighet att veta om jag är en vinnare eller förlorare. I vissa kulturer skapas det vinnare och i andra skapas det inga eller dåliga förutsättningar för att vinna. Jag menar att vinnare skapas i kulturer som vet vad de vill och som vet hur de ska vara för att vinna. De vet helt enkelt mer om vilka de är och vilka värderingar som styr deras beteenden. De är också mer klara över vad de vill och syftet med det.
Det handlar alltså om att förstå ett speciellt spel och att förstå spel i allmänhet. Att kunna förstå sitt eget spel i förhållande till krav, medarbetarnas spel och chefernas spel. Spelförståelse som leder till vinnare ställer höga krav på anpassning vilket gör att det ligger en utmaning i att förstå spelet. Man kan också se spelförståelse som ett överordnat begrepp, som har att göra med hur man agerar och hur man reagerar, framför allt då i olika situationer.
Kognitiv process.
Spelförståelse är förmågan att omsätta det man uppfattar i någon typ av snabb kognitiv bearbetning, dvs jag har en bild eller föreställning om vad som gäller och som fungerar. Framgången och utvecklingen av vinnare påverkas när denna bild stämmer med företaget, medarbetarna och chefernas bild av verkligheten. Denna process är, menar jag, lättare i vissa företagskulturer eftersom det är klart vad de vill och hur de ska bete sig i olika situationer så att de vinner.
Känsla för vad som är rätt.
Spelförståelse i den här meningen måste innebära att man mycket snabbt uppfattar en situation och sätter in den i ett sammanhang som man har kognitivt i huvudet. Sen gäller det att kunna omsätta det i praktisk handling och där kommer en kompetensaspekt in, som innebär att man måste koppla problemlösningen till det man klarar att utföra. Det är självklart att alla ser situationen och hur den är i förhållande till andra personer, alla uppfattar en bild av ett komplext mönster men alla kommer inte att göra en kognitiv analys av det. Ser vi samma sak och på samma sätt?
Ledaren betyder något!
En ledare måste ha en god spelförståelse för att kunna lyckas och för att göra sig förstådd. Det är viktigt att få ut sina intentioner samt att få ut sitt budskap till medarbetarna. Det innebär att man som chef måste vara överens med medarbetarna om strukturen i spelet på jobbet. Man kan som chef och medarbetare ha olika uppfattningar om spelet. Det gäller då att ha en kommunikation om vad man menar med spelförståelse på just denna arbetsplats..
Det går att träna!
Det är också intressant att man självklart kan träna sin förståelse för spelet. Det gör man framför allt genom att vara eller hamna i olika situationer men det handlar inte bara om att man ska praktisera spelet på jobbet, det handlar också om att reflektera och prata om spelet. Det är, menar jag, viktigt att diskutera olika lösningar och prata om situationer som uppstår på arbetsplatsen. En sak står helt klar för mig och det är att vi pratar alldeles för lite om förståelse för spelet och skillnaden mellan vinnare och förlorare på arbetsplatserna. Inte skillnaden mellan vinnare och förlorare i allmänhet.
”Om inget fungerar, om absolut inget fungerar pröva att prata med varandra. (Okänd)
Många förändringprocesser faller på genomförandet. Vi har verktyg för att ta fram, implementera och följa upp beteenden som leder till förbättringar, verktyg för effektivt förändringsarbete.
Att leda förändringsprocesser innebär för oss att ta tillvara arbetsgivarens behov av att medarbetarna fortsätter att prestera samtidigt som man håller uppmärksamhet på att höja deras livskvalitet.
Många företag är duktiga på vad de vill förändra, tyvärr glömmer de bort att arbeta med hur detta ska bli sant och att förklara varför det ska göras för medarbetarna.
De flesta är överens om att förändringar idag sker snabbare och oftare än någonsin. Dessutom är mångas erfarenhet att dessa förändringar leder till att människor mår dåligt och tappar fokus från sina arbetsuppgifter. Idag behöver företag hantera hållbara förändringsprocesser och höja livskvaliteten för sina medarbetare. Forskning visar att människor som lärt sig att medvetet hantera förändring mår bättre och presterar bättre.
Vi på CHPS har mer än 10 års erfarenhet av att hantera förändringsarbete i vilket sammanhang som helst och vårt fokus är på att skapa trovärdig och hållbar utveckling.
Ledare som pratar om förändring utan att något faktiskt förändras får problem med trovärdigheten över tid. Det påverkar förtroendet för ledarskapet vilket får konsekvenser i vardagen.
CHPS hjälper chefer, ledningsgrupper och medarbetare att klara av förändringar och att på ett pedagogiskt sätt medvetandegöra och förklara vad som kan hända i förändringsprocesser och varför. När förändringar sker snabbare ökar stressen och konflikter uppstår lättare. Organisationer tappar därmed mycket onödig energi som kunde användas bättre.
kontakta oss för mer information info@chps.se
Ibland hör jag folk som säger ”ska man få något gjort ska man be någon som har mycket att göra”. Och så kanske det är. Men frågan är om det är en bra taktik på arbetsplatsen.
Kortsiktigt kanske det är bra men det blir som att spurta från början när man ska springa maraton, det finns risk att företagets prestation över tid blir lidande.
Den som har mycket att göra kan förmodligen klämma in en extra arbetsuppgift någonstans men frågan är på bekostnad av vad. Är det på bekostnad av en annan arbetsuppgift måste man vara säker på att den nya uppgiften är viktigare än den andra för företagets totala prestation för att den ska prioriteras. Är det på bekostnad av personens lunch eller annan typ av vila är det helt säkert dåligt för företagets totala prestation. Kvaliteten och effektiviteten sjunker när vi inte får i oss energi eller ger hjärnan möjlighet att göra något annat ett tag och därmed få chansen att bli smartare och fatta bättre beslut. Är det på bekostnad av privatlivet är det också riskfyllt över tid, det är inte bra för varken människan eller företaget om någon blir sjukskriven på grund av stress eller depression.
Den som har litet att göra kanske inte vet om det och vad händer om man fortsätter ha litet att göra. Till exempel kanske personen i fråga vänjer sig vid en lägre prestationsnivå, tycker att det är normalt och kommer inte till sin rätt på det sätt den skulle kunna. I annat fall kanske personen i fråga blir uttråkad, söker sig till ett annat jobb och man måste lära upp någon ny. Eller så kanske den börjar undra varför ingen frågar den om något, tappar självförtroende, blir deprimerad och kanske till och med sjukskriven.
Jag tänker att inget lag är bättre än sin svagaste länk och därmed att det viktigt att se till att alla är med och bidrar. Att tänka långsiktigt när man ber andra om hjälp är helt enkelt bättre taktik på arbetsplatsen.
Edward M. Hallowell beskriver i sin artikel “Why smart people underperform” hur man kan skapa en miljö där hjärnan fungerar som bäst. Tillstånd av minskad effektivitet orsakat av överflöd på information är mindre vanligt där människor litar på och respekterar varandra.
Läs artikeln “Why smart people underperform” Klicka här
Ramar – en framgångsnyckel i ledarskap och prestation
Ibland stöter jag på människor som tycker att ramar låter begränsande, jag vill hävda att ramar också främjar kreativiteten.
Först och främst tänker jag att det skapar trygghet att veta hur långt jag kan gå utan att gå för långt. Tänk en nybyggd balkong där räcket inte är uppsatt. Om jag går ut genom balkongdörren blir det nog inte med mer än ett steg sen blir jag osäker. När räcket är uppsatt kan jag vara på balkongen, kanske till och med dansa. Eller slå kullerbyttor…
Jag läste också en artikel i DN Kultur i helgen om att poeter i diktaturer blir tvungna att vara kreativa med de begränsningar de lever under. I artikeln hävdades att framgångsrika svenska poeter skaffar sig sina egna begränsningar för att främja kreativiteten. Exempelvis att tvinga sig till rak högermarginal eller underkasta sig regler om versmått.
När det gäller en del människor som har för mycket att göra är min erfarenhet att de har låtit slumpen avgöra var begränsningarna går. Till exempel vad gäller tillgänglighet. Jag vet inte hur många jag träffat som hävdar ”i mitt jobb måste jag alltid vara tillgänglig”. Prov-trycker man lite och frågar om telefonen var på på BB när barnen föddes eller på senaste begravningen eller om de tar ett kundsamtal medan de pratar med en annan kund brukar det visa sig att det finns begränsningar i tillgängligheten. Det finns tillfällen när telefonen är av eller när man inte tar ett kundsamtal. Alltså finns det en begränsning och då blir ju bara frågan var den går. Där den har hamnat eller där man har bestämt sig för att den ska vara.
Om man har möjlighet tror jag att det är viktigt att ta kontroll över ramarna. Att sätta de ramar som främjar prestationen och ta bort de mentala begränsningar som bromsar.
Hur är dina ramar? Varifrån kommer de? Har de bara blivit till slumpmässigt eller är det du som har kontrollen över ditt liv?
– Blir vi en procent bättre på många ställen i en rimlig takt, så når vi långt totalt sett. Jag tycker det är så vi ska se på Lean-projektet – att inte krångla till det utan göra det till en naturlig vardagsprocess där många små förbättringar leder oss framåt.
Det säger Björn Jonsson, Norrmejeriers ”Lean-general”, som dagarna före semestern också var med och rekryterade en ny Lean-coach till företaget.
Lean-modellen har sina rötter hos biltillverkaren Toyota, som fortfarande är ett av världens mest effektiva och lönsamma företag i en tuff bransch. Bakom framgången ligger bland annat en produktionsmodell som kallas Lean Production. Metoden sprids sedan flera år runt om i världen och i november förra året gick startskottet även på Norrmejerier.
Redan runt årsskiftet drogs ett par grupper igång och under våren har flera avdelningar börjat arbeta efter den här modellen (se reportage på annan plats).
– Det är viktigt att påpeka att Lean inte är en färdig modell som bara placeras in i en organisation. En viktig poäng är att varje avdelning hos oss ska hitta sin metod för att fortlöpande arbeta med små förbättringar. Mötena ska vara korta, effektiva och fokusera på konkreta saker som kan förbättra arbetsprocessen. Vi ska vara lösningsorienterade, inte problemorienterade, säger Björn Jonsson.
Det handlar alltså inte om något hokus-pokus, utan helt enkelt om att samla in alla goda idéer på förbättringar och se till att de förs vidare.
I april hölls den andra stora sammandragningen med utbildning och fokus på hur Lean ska se ut hos Norrmejerier. Under två dagar lyssnade avdelningschefer och gruppledare på föredrag, bollade idéer och genomförde grupparbeten i Noliahallen i Umeå. Ett resultat var att projektet hos Norrmejerier fick ett namn: Ofel.
– Jag gissar att förslagsställarna tog fasta på principen att ingen i organisationen ska ta emot ett fel eller lämna ifrån sig något som är fel – i alla fall inte utan att det tas upp som en förbättringspunkt, säger Björn Jonsson. Men jag tycker det är viktigt att inte haka upp sig på ordet fel, utan att ta det ett steg längre och se till vad som kan förbättras och hur. Att fokusera på lösningen.
En nyckel för att lyckas med Ofel är förstås att alla ”talar samma språk” på de mängder av små möten som kommer att hållas inom företaget. Kort sagt att kommunikationen fungerar och att avdelningscheferna kan samla upp alla goda idéer. Därför var kommunikation ett huvudtema under de två kursdagarna i Umeå.
Två erfarna ledarutvecklare föreläste och ledde gruppövningar som gav många tankeställare. Föreläsarna Per-Olov Ström och Anders Lundin, med lång erfarenhet inom elithandboll, driver företaget CHPS – Centrum för högpresterande system – med tesen ”Kommunikation som utvecklar”. De senaste tio åren har de arbetet inom näringslivet med kunder som Peab, Statoil, Stockholms Läns Landsting, Ericsson, Hyresgästföreningen med flera.
– Vår erfarenhet från både idrotten och näringslivet är att grunden för en framgångsrik organisation ofta ligger i förmågan till kommunikation. Att hitta ett gemensamt förhållningssätt till hur vi kommunicerar med varandra, det är oljan i ett väl fungerande system, säger Anders Lundin.
CHPS belyser tre huvudspår:
– Det här är en bra grund för att börja analysera och diskutera med andra. Härifrån kan man utveckla sig själv och sitt ledarskap. Vi vill komma bort från ”John Wayne-syndromet” där ledaren är en ensamvarg som brottas med allt och själv löser alla problem på sin kammare och sedan kommer ut och pekar med hela handen. Det är aldrig effektivt och framgångsrikt i det långa perspektivet, säger Anders Lundin.
– Under dagarna med Norrmejerier så upplevde vi en organisation med ”högt i tak” och det är en klar styrka när man börjar ett sånt här arbete. Det måste finnas utrymme ”try and error” för att på sikt hitta företagets värdegrund, ett gemensamt språk och sätt att förhålla sig. När man kan kommunicera på ett bra sätt är grunden lagd för att lyckas med Lean-projektet. Hur det ska gå till kan bara dom som arbetar på Norrmejerier komma fram till, säger Anders Lundin.
Text: Gerhard Karlsson.
För 20 år sen var jag med och undersökte vad spelförståelse handlar om inom idrotten. Vi intervjuade 14 elittränare i olika lagbollsporter och hittade ett antal färdigheter och förmågor som går att utveckla för att öka spelförståelsen och därmed förutsättningarna för framgång. Nu ska vi intervjua företagsledare på olika nivåer och ställa liknande frågor som vi ställde då för att ta reda på om det finns liknande färdigheter och förmågor som ökar spelförståelsen på arbetsplatsen och om upplevelsen är att även dessa skapar ett bättre resultat. I så fall menar vi att de går att träna och utveckla.
Vi har en idé om att det är samma grundläggande faktorer som gäller i förståelsen för spelet i lagbollspel som i spelet i på arbetsplatser. Vi menar att förståelse är en kognitiv process där det finns vissa grundläggande egenskaper som gäller för dem som vill utnyttja de situationer som sker på företaget på ett mer framgångsrikt sätt. Att se och uppleva ”spelet” och kanske framför allt att klara av att ”spela” spelet framgångsrikt, förutsätter att varken yttre eller inre faktorer får störa utförandet.
Exempel på idrottens spelförståelse är bl.a. begrepp som speluppfattning, spelintelligens, social, mental, och fysisk spelförståelse, förståelse för tid och rum m.m. Vi vill undersöka om det stämmer att dessa faktorer är avgörande för framgången i ett företag, också.
Att vi ser hela banan och att vi ser medspelare och motspelare. Att vi förstår de givna regler(ramar) som finns. Att vi hör domarens signaler och reagerar på den. Att vi har en idé om hur vi tillsammans ska spela för att göra mål och att vi förstår och accepterar den. De lag där individen spelar för sig själv har sällan framgång utan skapar ofta förvirring med minskat resultat som följd. Att varje avdelning på ett företag arbetar för sig själv utvecklar inte effektiviteten, skriver Niklas Modig i sin succébok ”Vad är lean”. Det är när vi har en gemensam strategi som vi ständigt utvärderar och följer upp som verksamheten utvecklas och vi når de mål vi önskar.
”Det handlar även om en mönsterigenkänningsteknik, en förmåga att uppfatta en helhet.
Man kan vidare se spelförståelse som en övergripande strategi och att det ingår en kognitiv del, en tankeprocess, en intellektuell bearbetning och att kunna lyfta sin teknik för att kunna genomföra det man ser.”( Prof. Håkan Johansson Umeå 1996)
Vi tänker ta reda på vilka färdigheter och förmågor som styr! För att sedan hjälpa er att träna och utveckla dessa! För ökad spelförståelse och därmed bättre resultat.
Ring så förklarar vi utförligare!
Det säger sig självt att det jag lägger uppmärksamhet och tränar på utvecklas, det blir svårt att utveckla något jag inte tänker eller övar på.
Under största delen av min ledarkarriär lade jag min uppmärksamhet på gruppdynamik, individers välbefinnande och personlig utveckling i ett längre perspektiv. Jag upplevde att en utveckling skedde men det önskade resultatet uteblev. När jag förstod detta och la uppmärksamheten på att utveckling också skulle nå resultat kom också framgångarna resultatmässigt.
En klok individ i ett av de företag jag stöttar beskrev på följande sätt: ”Värdegrund- och resultatprocessen är som ett äppelträd. Den kräver tålamod och stor omsorg men den är inget att ha om det inte växer äpplen i framtiden”. Jag menar att bara ha kul utan segrar ger ingen energi eller bara segra utan goda tillstånd ger heller ingen energi, över tid. Kommentarer som: Det var underbart att vinna men inte en dag till, det var alldeles för tråkigt’ eller ’Vi har jättekul på jobbet men vi säljer inte en enda produkt’.
Min uppfattning är att alla stora ledare har balans mellan människan och affären (resultatet). Jag menar att det finns ledare som uppmärksammar människan och de processer som sker när individer ska samverka, men glömmer bort att lägga uppmärksamhet på resultatet. Den andra ytterligheten är ledaren som lägger uppmärksamheten på resultatet men glömmer bort eller inte bryr sig om människan. Därför vill jag uppmärksamma förståelsen för att båda faktorerna är viktiga för en hög prestation över tid.
Att bli en vinnare är komplext men innehåller vissa principer. Med vinnare menar jag just dem som klarar av att ha en hög prestation över tid. Det viktigaste är att ha frågan om skillnaden mellan vinnare och förlorare, levande i vardagen och att starta kognitiva utmaningar hos medarbetarna. Jag tror också det är viktigt att diskutera skillnaden mellan vinnare och förlorare. Om medarbetaren förstår vad som menas med att vara en förlorare så är det lättare att förstår vad en vinnare är.
”Första steget mot att bli en vinnare i livet, är att bli medveten samt medvetandegöra för andra vad en vinnare respektive förlorare är, menar jag”.
Exempel:
